台灣文具產業透視

2004-08-05 (取自工業雜誌413期93年8月號)

前言：本文為落實工業總會侯理事長的推動二次產業革命理念，以及深感「知識」是產業革命中最重要的「資源」，特開闢「產業透視」專題，俾協同工總所屬產業，一起檢視過去「產業成功關鍵知識」，以及思考如何將這些「知識」再作最適當的整合、分配與應用，進而找到產業新的競爭利基，以突破自身發展的「學習曲線」，以及趕上別人的「學習曲線」，尤其是趕上先進國家的「學習曲線」。

文：李均

「雄獅鉛筆」、「王樣水彩」、「玉兔原子筆」、「利百代鉛筆」…，這些伴隨著3、4、5年級生童年成長的文具，年紀都接近50歲，經營人也早已經由第一代傳承給第二代。

接手台灣文具產業第二代，格外艱辛，他們必須面對來自大陸的低價競爭、日本高品質文具勁敵、電腦e化的革命性衝擊，逼得他們不得不提高文具產品的附加價值，才能生存下去，即使拼命對抗文具產業的革命，還是得靠著微薄利潤──每支筆幾毛錢、幾毛錢地賺，維繫著父執輩留下來的家業，延續著台灣文具業的命脈。

產業概況

文具業屬於民生消費產業，若以「材料」來區分，可分為塑膠文具、墨水、金屬製文具、筆類相關用品，及紙類相關用品等；若以「功能」論，則可分為辦公文具和新潮文具兩大類。

文具業在台灣起步很晚，在光復(西元1949年）之前，台灣只有一家粗製鉛筆工廠；光復初期，雖然有幾家粉筆、蠟筆、墨水等工廠設立，但仍停留在小規模的家庭工場的階段；一直到1950年代起，稍具規模的複寫紙、蠟紙、原子筆、鉛筆、蠟筆、水彩、墨水、印刷油墨等工廠，才如雨後春筍般陸續設立。發展到1960年代以後，台灣文具業除供應國內需求外，還有餘力外銷。

過去30年來，受到進口關稅高達44％，以及台幣匯價的保護，台灣文具產業發展良好；但近年來，自從進口關稅降低、台幣升值、台灣加入WTO世界貿易組織後，來自國外(尤其是日本）質優且價高的文具產品相繼進口，使得台灣的文具產業面臨前所未有的競爭壓力。

台灣教育用品(文具）公會總幹事麥世昌分析說：「由於文具用品屬於成熟產業，市場受到整體經濟發展、國民所得及人口成長等總體因素影響。」如今，隨著整體經濟發展及國民所得提高，消費者對產品的需求，已不僅止於實用性，品質與設計感，已成為消費者主要的購買因素；在市場導向下，文具用品已逐漸朝向高附加價值發展。

市場競爭

根據教育用品公會統計，台灣文具最大進口商是日本，主要進口項目為墨水、原子筆、麥克筆及原子筆交換筆心等，進口金額即占台灣文具進口總額的39％。由於日本與台灣有地緣之便，加上日本文具產品品質高、樣式新穎，和台灣哈日風興起，帶動消費者購買日本商品熱潮，日本文具因而受國人青睞，尤其是高品質、高單價的進口筆，最受消費者喜愛。

例如自日本引進的中性筆，其墨水介於油性與水性之間，深受國內中小學生喜愛，受歡迎的程度一度賣到缺貨；也由於中性筆熱賣，帶動廠商紛紛向日本進口不同品牌、款式的中性筆，因而搶奪原本使用原子筆的消費群。

1993年及1998年，日本華百與三菱等日本知名文具製造公司，甚至正式在台成立分公司。至此，台灣文具筆類市場幾乎已成為進口筆的天下，間接也促使本土筆生產業者的經營，日趨艱困。

隨後，影印機、傳真機和電腦等科技辦公室用品進入辦公室後，幾乎所有的辦公室都改以電腦化作業，包括鉛筆、原子筆、製圖筆、橡皮擦、廣告顏料、麥克筆等傳統文具，不再被人們使用，傳統文具業者的生存空間進一步受到壓縮。

觀察國內文具廠商現況，像利百代、雄獅、玉兔等歷史較悠久的公司，由於產品多樣化，在面對這一波電腦化改革時，仍有能力轉型應付，但許多只生產單一商品或較不知名的廠商，已漸漸被淘汰。

以國內知名的利百代公司為例，在電腦尚未被普遍利用時，利百代複寫紙幾乎是所有辦公室必備的文具用品；然而，當影印機、傳真機與電腦出現後，便取代了上班族以複寫紙複寫文件的作業流程。利百代公司只好重新研發新產品，以原有製造複寫紙的技術，改良生產「非碳複寫紙」，並提供給印刷廠商印製成電腦二聯、三聯式報表，以及加油站的兩聯式發票等。

但是，「非碳複寫紙」只是一種原料，並不是一項有品牌的文具用品，而且還必須經過印刷廠商加工後，才能被利用。至此，利百代公司便從原本的文具製造商，轉型成為文具原料供應商。

消費族群

以往文具用品的消費族群，學生及上班族各占一半，且兩者對文具的需求量不相上下，但自從辦公室自動化後，上班族改以電腦處理往來文件，筆、紙、檔案夾等辦公室文具用品需求減少，消費者結構也隨之轉變，學生逐漸取代上班族，成為文具用品的主要消費族群。

根據業者研究，學生族群與上班族對文具用品的要求不同，除了基本書寫流暢的筆類外，學生喜歡嘗試新奇的文具用品，舉凡顏色鮮豔、功能特殊少見的商品，只要單價是學生所能負擔的範圍內，學生都會捧場，創造不錯的銷售成績；至於上班族對於文具用品的要求，則偏重在實用性、方便、舒適與否，價格反而不是主要訴求。

為迎合客戶需求，筆類製造商調查發現，一般學生會以筆袋、筆盒等攜帶筆類、橡皮擦、修正液等文具用品，所以，學生使用的筆類強調重點在書寫流利，筆桿設計則強調瘦長型，以方便學生攜帶。

上班族因為不需攜帶大量筆類，所以在設計上除了加入色彩外，筆桿也較學生用筆粗，以增加握筆舒適度。

因應市場所需，未來，筆類的設計趨勢，除了書寫流利、筆身舒適好握之外，廠商也從材質、色彩上下功夫；另外，也得依照不同族群特性，設計不同類型的商品，例如在製作過程中，添加抗菌原料，開發出抗菌商品，並且瞄準學生市場，或者以老年人為主，研發出適合老年人使用的文具用品等，都是擴展市場商機的著力點。又藉由市場競爭，各類消費族群的需求開始受到重視，這是文具用品競爭中，少數族群意外的收穫。

抓緊通路 保有市場

觀察台灣文具史，台灣區教育用品(文具）公會總幹事麥世昌分析說，國內的文具業者絕大多數是家族企業，且在日據時代白手起家的第一代，多半從鉛筆做起，但是，現代人可能很難想像，遠在50多年前的日據時代，能掌握鉛筆的生產市場，等於在文具業成功了一半。

像雄獅鉛筆廠的創辦人李阿目，創業之初，是做紙業批發、進口文具批發生意，當1956年事業稍有底子之後，說什麼也要創立自家的鉛筆工廠──雄獅鉛筆工廠，結果也同時奠定了「雄獅鉛筆」的名號，並且延續至今。

台灣文具業還有一個共同的特色，就是家族企業濃厚，無論大小字號的文具業，幾乎全都是「老」字號家族企業；也因為如此，使衍生自日本企業文化的文具業，特別團結，從上游的供應商、中游批發經銷商到下游的小賣，如同一個綿密的組織網，外面的人根本進不來，這也是美系、新加坡等文具業者始終進不來台灣市場的原因。

對台灣文具同業而言，50多年的生意情份，豈能輕易被新公司或小公司所取代，於是，整個文具上游、中游、下游業者，可說是連成一氣，無人能破。許多經過市場調查的外商，因為評估進不了台灣文具通路，自然而然打消進入台灣市場的念頭。

以生產辦公室家具的優美公司，2~3年前，一度投入辦公室文具下游通路，試驗1年後，也不敵傳統文具業者綿密的組織網，而黯然退出市場。

所以，在台灣，少見較大規模的文具店，而一般量販店、便利商店銷售的文具，也僅陳列少數文具商品，想要買舶來品，只有到百貨公司買，探究原因，與文具業者合作無間的企業文化相關。

直到最近，來自高雄的文具批發商，開始以超級市場的型態，設立「久大文具行」，由於久大的老闆來自台灣文具同業，因而順利在高雄市與台北市設立據點，有別於傳統的文具銷售方式，首度展現文具專賣超市，與過去設立在小學附近的文具雜貨店大不相同，也使得文具商品更有看頭。

久大的董事長王照，自幼就在文具行長大，對於文具商品進貨、出貨、收帳，甚至各式各樣的文具商品特性，都瞭若指掌，如今經營大型文具超市，自然得心應手。她說：「取名久大，就是『永久，就會龐大』。」充份展現她開創台灣文具行的魄力。又在久大逐漸擴充規模中，傳統的小型文具雜貨店也面臨時代考驗。

提升競爭力 抵禦外侮

不僅文具通路競爭激烈，上游的文具業者想要永續經營，也得下苦功，舉實例來說，自從電腦盛行以來，電腦打字愈來愈普及，因而直接衝擊到筆的銷售量，想當年「只要掌握鉛筆生產市場，等於在文具業成功一半」的說法，如今聽起來，就像是笑話一場。

在實務上，製筆業者為了生存，勢必得絞盡腦汁吸引消費者目光，例如許多個性化的造型筆出現、愈來愈細的筆尖、附帶計算機、時鐘、夜燈，以及具有光點功能效果的筆，應運而生。競爭到現在，業者甚至針對電腦POWER POINT，設計搖控滑鼠的筆，方便作簡報的主持人，手持一支筆，即可搖控投影片，同時還附帶光點，點明簡報重點何在。

微利經營的文具業者，比任何產業都清楚，提高產品附加價值的重要性，即使文具商品屬於民生消耗品，一點也馬虎不得。

事實上，影印機使用、電腦普及化，迫使文具產業面臨革命性衝擊，如1970年代以後，影印機大量使用，使得傳統的複寫紙及蠟紙急速萎縮，也使得油墨印刷業者急遽減少。

再來是電腦e化，使人們對筆類文具及紙類產品的需求頓減，由於科技日新月異，重擊文具產業，使得傳統文具每況愈下。

另外，在進出口市場上，長期以來，日本與美國為台灣的主要文具進口國，近年來，卻由於日幣升值影響進口成本及國內文具製品的品質提升，致使日製文具用品的進口成長速度，已明顯趨緩。

在出口市場方面，近年來，台灣文具出口市場在中國大陸、東南亞等國的低價競爭壓力下，也造成出口到美國的文具用品比重，正逐步衰減中。

而且，在文具製造技術不斷進步下，自動化機器取代了人工，這也使得受僱員工的成長率逐步下滑；加上環保意識抬頭，使得文具用品的製造原料改變，例如萬用手冊的封套，也由以往的聚氯乙烯材質，改為可分解的塑材質。

來自中國大陸的低價競爭，更是台灣文具用品業的一大勁敵，台灣區教育用品公會理事長唐鏡川，上個月在會員大會中即闡明：「觀察近年來台灣文具業表現，顯然深受大陸對岸競爭的衝擊，筆類文具出口金額持續衰減。」不過，雖然面臨中國大陸、香港、南韓與東南亞的競爭壓力，唐鏡川評估認為，台灣文具業在產品設計式樣與品質的掌握上，仍具有一定的優勢。

值得注意的是，隨著台灣加入WTO後，多數低價大陸產品已進入台灣市場，這才是考驗台灣文具業者，如何在市場調整下，重新思考「全球布局、深耕台灣」的重要性。

拓展商機

截至目前為止，台灣區教育用品公會會員達113家，雖然8成以上的會員已前往大陸投資，但是，帶有濃厚「傳統」色彩的文具業者，大都是根留台灣。

為使文具業者有機會拓銷市場，每年春秋兩季的台北禮品文具展，乃成為台灣文具業年度大事。此外，為協助會員拓展海外市場，公會每年皆組團參與世界各重要文具展，包括從每年一月中旬到九月底舉行的香港國際文具展、德國科隆國際亞洲商品展、中國上海國際製筆、文具博覽會、墨西哥國際辦公室文具展覽會、日本東京國際辦公文具ISOT展、印度國際辦公文具禮品展，以及美國奧蘭多國際SHOPA SHOW展覽會等等，而相關業者都會隨公會組團參展。

公會總幹事麥世昌表示，接任總幹事七年來，每年海外參展，都由公會主動與海外主辦單位洽談，以組團參與的方式，爭取最好的參展條件。除了每年例行的參展活動外，若臨時有新的參展商機，公會也會機動聯繫會員參與，靈活拓展台灣文具業的海外商機。

麥世昌指出，在e化時代，當公會率團參展時，整個公會並不會因為出團而停擺，而是運用資訊科技，發揮資訊無國界的效能，及時將公會轉為行動辦公室，並將台灣的電話轉接到大哥大漫遊，以及將海外參展的最新訊息，透過公會網站，即時傳送到未參展的會員眼前。

此外，對於文具業積習已久的退貨問題，公會已透過大小會議溝通不良退貨，並要求上下游業者配合處理退貨問題，還特別協調業者制定「文具退貨核定標準範例」，提供給業者遵循。

另因應台灣入會後，許多劣質低價品、仿冒品進口台灣市場，打擊合法業者權益的問題，則由公會協調業者發布共同聲明，拒絕供貨給販售仿品的業者，以維護市場公平交易秩序。

趨勢展望

由於文具業屬於勞力密集產業，商品本身單價不高而且利潤微薄，為求有效降低經營成本，多數業者陸續將廠辦進駐中國大陸或東南亞國家，而行政管理及設計研發部門則留在台灣。

而且，近來中國大陸經濟蓬勃發展，大陸廣大市場及消費潛力已蔚為舉世最大的新興市場商機所在，面對品種繁雜的文具用品，不可避免將陷入競爭的泥沼，台灣業者或許還能以品質與設計能力維持優勢，但來自中國大陸及東南亞業者的強力挑戰，也不容忽視。

雖然台灣文具業起步較晚，但發展快速，而且在業者的努力下，奠定不錯的基礎；不過，由於台灣文具工業的輔助工業不發達的關係，一些高品質的文具零件，仍掌握在德國、日本、瑞士等國業者手中，也影響了文具業的發展。

公會評估認為，未來，業者若能朝研究開發、生產管理和市場推廣方面努力，仍有佷大的發展空間。

在市場推廣方面，為獲取行銷利潤，公會鼓勵業者以自創品牌行銷，並提供完善的售後服務；而且要加強研析市場資訊，除蒐集目標市場及流行訊息外，更應蒐集競爭者生產結構資訊，以探索國際分工的趨勢。此外，還要設法開發新興市場，減少對美國、香港與日本市場的過度依賴。

在研究開發方面，必須因應環保潮流，開發及使用可被大自然分解或再生的材質，墨水與表漆不含毒物質，但使用環保材質的外觀，仍能保持鮮明亮麗；同時，也要掌握流行趨勢，開發設計新型功能的產品，並改善產品包裝設計，增加產品的精緻度與創意，使產品具獨特性，如此才能降低對德國、日本等國零件的依賴，並藉以提升產品的形象。

在生產管理方面，可以引進或開發自動化機器，利用自動化生產技術，降低生產成本，並解決勞工不足的問題；而且也要朝向少量多樣、產品具獨特性與多樣性努力，以及加強生產流程、物料管理與倉儲規劃，以提升競爭力。

案例介紹

◎雄獅鉛筆

雄獅鉛筆在台灣文具及美術用品的領域，一直扮演著領導的角色；近50年來，雄獅鉛筆提供台灣本地的文具及美術產品，更伴隨著台灣人民的成長；尤其，致力於外銷產品的研發、生產與拓展的雄獅鉛筆，也是戰後台灣經濟奇蹟的其中一股力量。

雄獅鉛筆在日據時代(1934年）稱為「平野商行」，從事紙業批發生意；1949年改名為「永瑞行」，專門做文具相關用品的進口批發和採購出口等業務。1956年，創辦人李阿目認為當時市場漸開，對鉛筆的需求增加，於是買下「中國鉛筆公司」，成立雄獅鉛筆，切入生產製造的領域，並以開發國內市場為首要目標。後經由第一任董事長李阿目先生與第二任董事長張兩國先生的帶領，雄獅的產品種類逐步增加，並走入國際市場。

雄獅鉛筆目前的產品種類繁多：

• 學校與辦公用品，如：鉛筆、簽字筆、奇異筆等。
• 美術用品，如：蠟筆、粉蠟筆、水彩、壓克力水彩等。
• 精緻流行文具，如：動物造型彩色筆、黑白派等。

西元 2000年四月，雄獅鉛筆在大陸昆山建立了占地約26,000平方公尺的嶄新廠房，而隨著昆山新廠房的運作，雄獅希望能邁向下一個里程碑，將產品提供給更多的消費者。

雄獅鉛筆(SIMBALION)董事長李翼文自1993年起，連續出任第16、17屆台灣區教育用品公會理事長，他認為，台灣的文具產業已是相當成熟，而且競爭激烈，故在產品方面，唯有不斷的創意設計和突破材質；在作業流程方面，則應融入電腦科技，提升效率，才能持續強化競爭能力，脫穎而出。

雄獅鉛筆現隨著產品種類漸豐、品質穩定，正逐步走入國際市場。目前，雄獅鉛筆係透過OEM、ODM，切入歐美、日本市場；另對於台灣、東南亞和中東等地區的市場，則偏重於自有品牌的經營。

雖然台灣市場的一般成人消費者，對雄獅鉛筆的品牌已十分熟悉，但其目標對象──兒童，對其品牌的認知卻屬陌生，尚需多加耕耘，方能維持雄獅鉛筆在不同世代間的熟識、好感與知名度。

為此，雄獅鉛筆除邀請電影「熱帶魚」的知名導演陳玉勳，執導製播企業形象電視廣告外，更在產品上，尋求文具與其他商品之間的關連性及創意，積極開發新概念產品，讓消費者感受雄獅鉛筆旺盛的活動力。例如，以各種動物造型系列的彩色筆，就是結合文具與玩具的概念；光碟筆則是將文具和資訊產業的需求相結合；環保無毒的人體彩繪筆，更是將文具與化妝品的用途融合，滿足現代消費者的使用需求。

除此，雄獅鉛筆也長期舉辦兒童繪畫比賽、邀請幼稚園師生參觀板橋工廠等，以讓小朋友在參訪或繪畫活動中，一方面豐富心靈感受，另方面讓小朋友認識雄獅鉛筆及其產品。同時，雄獅鉛筆去(2003）年起，也贊助國家文化藝術基金會的「寓教於樂－藝術人文專案獎勵計畫」，鼓勵中小學教師採取跨領域、跨校區的團隊方式，研發整合型的藝文教學計畫，為藝文教學的內涵注入新生命。

雄獅鉛筆評估認為，傳統的OEM、ODM模式，首重專注的態度、力求成本控制、品質提升，展望未來，則應朝OBM方向尋求突破，為此，「創新」對雄獅而言，便更加要緊。然因雄獅鉛筆深知，要讓設計、行銷等核心人員充滿創意的思維，是絕對無法抄短線，乃積極透過一系列的學習成長過程，進行一點一滴的累積、涵養，俾為雄獅鉛筆造就源源不斷的創意設計、行銷人才。

現在的「雄獅鉛筆」，已經不是只有鉛筆而已，隨著時代演變、產品種類的擴增，雄獅鉛筆的產品類別，含括了鉛筆、彩色鉛筆、蠟筆、粉彩、彩色筆、水彩、廣告顏料、奇異筆、光碟筆、麥克筆、白板筆、簽字筆、代用針筆、針珠筆等，五彩繽紛，早就跳脫鉛筆單一類別的階段。

前幾年，雄獅鉛筆也曾思考是否應把「鉛筆」拿掉，只留「雄獅」兩個字。然而，老名字，也挺有意思的，為此，雄獅鉛筆乃持續沿用舊名，除了提醒雄獅鉛筆企業體本身創業的理想與艱辛，也意味著雄獅鉛筆的確是紮紮實實地從最基礎的鉛筆產品起家的。

至於英文品牌「SIMBALION」，Simba源自於非洲肯亞的當地語言，意指「獅子」；因此，雄獅鉛筆選擇英文名字時，特地將Simba和Lion連在一起，增添此一英文品牌的趣味性。

簡單化、單純化的趨勢，也影響了雄獅鉛筆的企業Logo，原本雄獅鉛筆採用的獅頭的造型，幾經評估之後，則全面轉為簡單的獅子足印圖樣。雄獅鉛筆認為，產品類別的多采多姿，搭配單純輕盈的品牌形象，將使雄獅鉛筆與消費者的距離更為接近。

◎順德工業

提起順德，一般人可能有點陌生，但是順德的英文招牌SDI無人不知、沒人不曉，環顧世界各國的訂書機，幾乎全是SDI，這也是台灣文具業揚名海外的代表作。
1953年陳水錦先生創立「順德製造所」，投入鉛筆刀的生產行列；1967年正式成立「順德工業股份有限公司」。40多年來，順德一直與台灣經濟共同成長，並以「誠信、穩健、挑戰、創新」的經營理念，開創出文具事務用品與半導體導線架的多元化事業體。順德不僅以SDI品牌享譽世界，並在1996年四月股票公開上市；雖然順德是台灣唯一上市的文具業者，但其是以電子半導體科技類股掛牌上市，並非以文具類股掛牌。

累積了40餘年的文具製造經驗，順德從最初的手牌小刀生產者，發展成為今日國內最大的金屬文具製造公司，在高品質的堅持下，產品行銷世界50餘國，深受使用者的喜愛。

1983年，順德精確掌握產業升級的脈動，跨入高科技領域，正式成立電子事業部門，使用最先進的精密生產設備，配合豐富的沖壓經驗，生產各式半導體導線架。尤其，順德係自導線架規格確認、模具設計製造、沖壓至精密電鍍，皆一貫作業於廠內獨立完成，提供客戶迅速滿意的服務，殊屬難得。

儘管高精度的模具，是製造文具用品與導線架的關鍵技術，但幾十年來，順德在精密模具的研發、製造上，一直執著於「精益求精」，並採用德國、瑞士、日本等國最精密的CNC模具製造設備，在ISO9001及QS9000品保系統及電腦輔助製造的導入下，在「高精度、高品質、高效率」的要求下，達到和先進國家同等的技術水平，也代表台灣模具界的技術地位。

為因應行銷世界市場的發展，順德積極展開海外投資設廠的工作，並陸續在日本、荷蘭及香港成立海外行銷據點，建立整體行銷服務網，朝向跨國性的永續經營邁進。

1953年，當台灣的社會仍停留在農業經濟時，一家看好台灣未來趨勢發展的公司──「順德工業」悄悄的萌芽了，順德從一間規模不到20平方公尺的廠房及6名員工，一直到現在擁有千餘名從業人員之跨國集團企業，51年來，順德的蛻變可說是另一個「台灣奇蹟」的見證。

在工作上，順德鎖定的長程目標──持續上、下游整合作業，及扮演世界分工的積極角色，同時在傳統工業及精密電子半導體元件之領域上，也將突破現狀，利用不斷的研發，向精度的極限挑戰。

在國際市場上，積極開拓國際市場、培養具有國際觀的經營團隊，是順德持續努力的目標。除了陸續成立並積極在海外拓展據點外，在經營人才方面，更特聘專業經理人運籌帷幄，面對競爭。

◎亮冠

電腦e化對文具業的衝擊，以亮冠為代表。在PDA流行之前，亮冠生產的萬用手冊奇貨可居，成為百貨公司的高檔貨；然而，PDA問市後，原本昂貴的萬用手冊變成不值錢的舊貨，亮冠面對殘酷的競爭，敏捷地轉而生產PDA皮套，以個人化PDA精緻皮套死裡求生，而且生存至今，成為國內文具業者反敗為勝的實例。
台灣自從1985年經濟快速起飛後，因消費者對時間越來越重視，「萬用手冊」市場便隨之蓬勃發展；又在當時國產萬用手冊品牌中，以「Keny 亮冠」具有設計及生產能力最為有名。由於萬用手冊具有多樣的產品規格及材質，銷售員必須具備相當的專業知識，故當時的亮冠，憑藉著自己的通路、品牌，以及配合專業知識，成為當時台灣萬用手冊的代名詞。

但是好景不常，台幣巨幅貶值，加上開放大陸產品進口後，「亮冠」的萬用手冊，不僅遭到「進口高級品」降價競爭，更遭到「大陸廉價品」低價打擊，逐漸失去市場，其「台灣精品獎」光環，也逐漸不再耀眼。最後，在成本考量下，逐漸放棄既有通路，並將工廠移往大陸，退居幕後，從事專業代工生產及外銷。
接著，在PDA問市後，亮冠再次遭到重擊，使其更難藉由萬用手冊產品再爬起來；不過，亮冠卻能無懼殘酷的競爭，而迅速、敏捷地轉而生產PDA皮套，且精益求精，結果終能再度在文具業界創出一片天。

當「亮冠」出現危機後，產品線生產出現停滯，缺乏新的產品，下游「阜康」也在衝擊下應聲倒地。不過，阜康經過易手後，新的業主為求生存，改採多角化經營策略，首先，與主要產品供應商建立良好關係，以取代亮冠的地位，並提供新的產品款式。其次，將保險人員鎖定為主要客戶，建立人際網路關係，透過口碑市場，吸引新的顧客上門，並設立保險人員專櫃，提供完整相關產品，給予特別折扣。最後，與主要產品工廠(Socker）接觸，以獲取最新的產品款式，減少訂單溝通的時間，來降低進貨成本。

透過多角化經營策略後，阜康不僅零售各式各樣的萬用手冊、內紙、配件及相關產品，更接受顧客的訂單，為顧客「重新」設計、生產、燙金、包裝、運送。又阜康也將主要產品──「萬用手冊」，由廉價普通品轉為中、高價位真皮材質，除不同於一般書局所販賣較廉價塑膠材質手冊外，與百貨公司同級品相較，也較為便宜、多樣。

另對於次要的產品──配件及消耗性部分(內紙），阜康則著重在強化各式規格，不論「超短手冊」、「五英吋手冊」、「傳統七英吋手冊」、「美規八英吋半手冊 」、「二十六孔手冊」等，從進口到國產一應俱全，以滿足顧客對各式各樣的需求。

再者，阜康為降低成本，乃從向上游大盤進貨轉為購買大盤設計開發的款式，再下單給工廠生產；至於交易方式，則採買斷及寄賣兩種方式，進貨成本由約占售價的3到4成降為2到3成。另主要產品(萬用手冊）供應商，則由4到5個，改由一家關係較密切的供應商負責；次要產品仍維持相當數量的供應商，以降低進貨成本，及供應各種規格的類似產品。

總之，在電腦化之前，生產萬用手冊的亮冠及經銷商阜康，即面臨強大的生存競爭壓力，在一一克服後，當面臨資訊革命PDA出現後，才能冷靜因應，迅速轉型，另創新局。

◎ 玉兔

以生產複寫紙起家的玉兔，最早是靠大陸進口鐵釘生意累積創業基金之後，開始生產打字臘紙、複寫紙、釘書針、大頭針、迴紋針，一直到1966年才開始生產原子筆，直到現在。玉兔已成為原子筆的代名詞，而且截至目前為止，玉兔生產的印刷油墨，仍是國產油墨的領導品牌。

玉兔現任董事長、也是台灣區教育用品公會理事長的唐鏡川，對於原子筆所面臨的危機很清楚，他分析，原子筆文具第一個危機就在大陸，由於大陸人工便宜，致目前大陸生產的原子筆賣價，等於是台灣的生產成本，故台灣業者應深思如何與大陸低價競爭？

原子筆文具的第二個危機是，電腦化之後，用筆的人少了很多，訂單不如從前。第三個危機則是來自於日本的中性墨水筆，即使日本中性墨水筆售價較貴，但原子筆若搶不回國內中小學生的心，也不得不交出市場。

為了求生存，玉兔積極研發創新，從筆頭附小玩偶、流線感造型、不一樣感覺的筆套等，絞盡腦汁討消費者歡心。唐董事長表示，目前玉兔的新產品，雖在歐陸頗受歡迎，但出貨量很難回到從前全盛時期，故玉兔只有不斷地創新再創新，以求永續經營。